Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя Крис Макгофф

У нас вы можете скачать книгу Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя Крис Макгофф в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Скачать В формате txt: Скачать В формате A4. Скачать В формате A6. Скачать По ссылке доступен фрагмент книги, который предоставлен издателем для бесплатного ознакомления. Как создать свой бизнес и начать зарабатывать Дмитрий Портнягин 5 out of 10 основано на 1 оценке клиента отзыв о книге Легкий способ бросить курить Аллен Карр Думай и богатей Наполеон Хилл Шантарам Грегори Робертс Богатый папа, бедный папа Роберт Кийосаки Одиночество в Сети Януш Вишневский Джордж Оруэлл 9 out of 10 основано на 1 оценке клиента отзыв о книге Вино из одуванчиков Рэй Брэдбери Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности Стивен Кови 45 татуировок менеджера.

Книги по психологии Бизнес-Книги Зарубежная деловая литература Зарубежная литература Управление, подбор персонала. О книге Вы ходите на работу и что вы, в большинстве случаев видите? Фишки книги Это то, чего так часто не хватает литературе на данную тему — прозрачность, практичность и наглядность.

По ссылке доступен фрагмент книги, который предоставлен издателем для бесплатного ознакомления. После прочтения вы можете купить полную версию книги по ссылке в конце ознакомительного фрагмента. Как создать свой бизнес и начать зарабатывать Дмитрий Портнягин. Думай и богатей Наполеон Хилл. Богатый папа, бедный папа Роберт Кийосаки. Одиночество в Сети Януш Вишневский. Семь навыков высокоэффективных людей: Я разбирался в информационных технологиях, а Майкл знал, как функционируют группы.

На протяжении более чем двадцати лет нашего сотрудничества с разными компаниями мы имели возможность убедиться, что принципы, рождавшиеся на салфетках, регулярно помогали нам прояснить ключевые моменты в работе.

Мы решили структурировать их и сделать доступными для всех, кто ведет за собой группы или является их членом, чтобы помочь им обрести знания и достичь успеха. Несколько лет назад Майкл внезапно умер в результате сердечного приступа.

Его последователи приехали со всего мира на поминальную службу, чтобы отдать последнюю дань великому консультанту, предпринимателю, преобразователю крупных и мелких компаний со всего мира. Мы все считали его своим учителем. Я пообещал собравшимся, что обязательно закончу начатую нами работу. Решил, что объединю в небольшую, но емкую книгу все самые ценные рисунки, чтобы они легко воспринимались независимо друг от друга и были бы доступны всем, кто замыслил что-то значимое.

Наш самый большой страх заключается не в том, что мы не сможем соответствовать предъявленным требованиям, а в том, что мы окажемся выше их. Большинство из нас боится собственных сильных сторон. Твои мелкие шажки не принесут миру пользы. Нет ничего похвального в том, чтобы сдерживать свою энергию, свои дарования, боясь задеть самолюбие окружающих. Мы созданы, чтобы сиять, как это делают дети, и провозглашать величие Бога внутри нас.

Распространяя вокруг себя сияние, мы естественным образом вдохновляем других на то, чтобы следовать нашему примеру. Избавляясь от своего страха, мы освобождаем и окружающих. Как некоторым людям и компаниям удается процветать в трудные времена? Что позволяет им действовать без колебаний в атмосфере всеобщей неуверенности в будущем? Знаменитый американский бейсболист Йоги Берра был прав, заметив: Одних такой оборот событий пугает. Главное, что следует уяснить: Поскольку последние затрагивают интересы многих людей, требуется немало специалистов, чтобы решить их в данном случае больше семи.

Если для преодоления проблемы пусть и сложной в техническом отношении требуется меньшее число людей, они могут самостоятельно организовать и выполнить работу. Но как только членов группы становится больше семи, социальная динамика их поведения меняется, соответствуя уже не малым группам, а большим. А без сильного лидера большие группы быстро теряют дееспособность и перестают выдавать значимые результаты.

Опробовав на практике в течение последних трех десятилетий почти все модные теории в области развивающихся и самоорганизующихся систем, я пришел к выводу, что группам численностью больше семи человек непременно нужен лидер.

Первопроходцы, которые в условиях неопределенности успешно ведут за собой большие группы, обладают тремя общими качествами. Во-первых, они совершенно четко знают, чего хотят, и не тратят впустую драгоценное время. Во-вторых, они решительны и стремятся действовать на опережение. И, наконец, они в совершенстве овладели искусством вовлекать других в свое дело.

Девять первооснов, описанных в трех главах первой части книги, помогут вам приобрести лидерские качества. Чему вы посвятили вчерашний день? Какими критериями вы руководствуетесь, планируя день завтрашний?

К чему вы стремитесь? Какое времяпрепровождение считаете для себя оптимальным? Какой была бы ваша жизнь, если бы ответы на эти вопросы оказались предельно четкими? Первоосновы лидерство, работа в бизнесе и над ним и перемена или преобразование помогут дать ясные ответы на эти фундаментальные вопросы. Ваш ежедневник уже никогда не будет таким, как прежде. Все, что вы делаете, будет иметь конкретное обоснование.

Такое ясное в и дение позволит вам с меньшими усилиями осуществлять более значимую и ценную деятельность в группах и компаниях, частью которых вы являетесь. Означает ли ваш статус лидера, что вы действительно ведете людей за собой?

Почему же, несмотря на такое информационное изобилие, люди редко становятся эффективными лидерами? Эти слова говорят о том, кем люди являются, но не указывают на то, что делает обладатель каждого из этих статусов. Эти глаголы указывают на то, что люди делают ; они характеризуют действие. Но действия в рамках этих трех областей не определяются вашим статусом. И наоборот, иногда менеджеры и те, кто осуществляет бизнес-процессы, по сути, являются лидерами.

Постарайтесь вспомнить, как часто за минувшие пять дней вы определяли направление движения, распределяли ресурсы и вдохновляли других. Вспомните, сколько раз то же самое делал ваш руководитель если таковой имеется. Вот несколько подсказок, которые помогут вам провести объективную оценку. Если вы владеете юридической фирмой, то, оказывая юридические услуги, вы осуществляете бизнес-процессы. Если, будучи владельцем консалтинговой фирмы, вы консультируете, то снова осуществляете бизнес-процессы.

Уделяя время хорошо отлаженным процессам, вы не являетесь лидером. Большинство из нас, оглянувшись на прошедшую неделю, заметит, что были заняты в основном управлением и осуществлением бизнес-процессов.

Эти виды деятельности более предсказуемы и менее рискованны. Лидерство же подразумевает множество неясностей и предоставляет отличную возможность сесть в калошу на глазах у окружающих. Но я убежден, что, если компания, частью которой вы являетесь, не сфокусирована на своем будущем, необходимо задуматься о проблеме лидерства.

Работая в своем бизнесе, вы решаете существующие проблемы имеющимися средствами. Работая над бизнесом, вы осуществляете действия, трансформирующие его.

Вы находите новые схемы и методы работы, которые приведут к выдающимся результатам или полному провалу на рынке. Сила этой первоосновы проявляется, когда вы четко осознаете, что в любой момент времени работаете либо в своем бизнесе, либо над ним. Это разные и никак не пересекающиеся понятия. Работа в бизнесе дает лидерам возможность взять процесс под контроль, спасти положение и заслужить одобрение.

Работа над бизнесом неизменно несет в себе риск ошибки со всеми вытекающими последствиями. Работа в бизнесе требует полного внимания лидера и начинает пробуксовывать, когда он переключается на работу над бизнесом.

Любой может работать в бизнесе, но если лидеры не станут работать над ним, то и другие делать этого не будут. В итоге компания не сможет развиваться, а любые попытки решить сложную проблему или осуществить преобразование закончатся неудачей.

Однажды, обедая с моим другом Каем Дозьером, я пожаловался ему на то, что оборот нашей компании никак не может преодолеть рубеж 10 миллионов долларов. Мы то подбирались к заветной планке, то отступали от нее.

Все работали очень усердно, и я никак не мог понять, в чем дело. Кай взял салфетку и нарисовал на ней схему, которую вы видели в начале этой главы.

Смысл заключается в том, что в определенный момент решение принимает один конкретный человек. Вопреки расхожему мнению, группы решений не принимают. В объединении численностью более семи человек руководить процессом непременно должен кто-то один. И кем бы ни был этот человек, ему стоит отказаться от участия в самой работе группы. К сожалению, лидеры постоянно нарушают эту первооснову. Что вы думаете по этому поводу? Оставить отзыв X Что вы думаете по этому поводу?