Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Уильям Детмер

У нас вы можете скачать книгу Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Уильям Детмер в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

В его основу заложен системный подход — не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом. Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия.

Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Спешите меняться, но не торопитесь менять! Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса — во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния. Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений.

Одно из них — вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований. И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах.

Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества. Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников.

Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга.

В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений — руководители и собственники. Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Вход Войти на сайт Я забыл пароль Войти.

Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Описывающие теории, например закон при Цвет фона Цвет шрифта.

Системный подход к непрерывному совершенствованию Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать.

Norh River Press, Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям 7. Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее.

Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей. Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Thuesen, Type Talk New York: Карл Кук дал ценные комментарии по поводу первого варианта текста. Очень помогли мне и тонкие замечания доктора Джеймса Холта. Серьезные вопросы, заданные Дэном Чайлдсом, выявили неточности в объяснениях и некоторые ошибки в диаграммах.

Зоркий глаз Фила Адельмана углядел несколько случаев некорректного использования терминологии, а также нарушения протокола ТОС в некоторых рисунках. Ценные редакторские правки были сделаны Мелом Андерсоном. Руководитель проекта в издательстве ASQC Quality Press Джин Бон дала профессиональные советы по издательскому процессу, а выпускающий редактор Аннет Уолл сумела превратить свинец, который представлял собой мой труд сначала, в настоящее золото.

Благодарю их всех за работу и поддержку. Я в неоплатном долгу перед Грегом Морганом, который вдохновил меня на написание этой книги, консультировал по вопросам. Но самую глубокую признательность я испытываю к доктору Элии Голдратту автору концепции логического мышления ТОС. По Демингу, глубинные знания основываются на: В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты входы в некий результат выход рис.

Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество либо же его отсутствие не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы.

В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле чтобы достигать цели. Если смысл системы достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель.

Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают или, по крайней мере, должны работать, руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания. Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы.

Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры. В целом теория ограничений посвящена управлению. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте. Законы исходных данных Спенсера Кто такой менеджер? Конечно, некоторые читатели скажут: Зачем мне теория ограничений? В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой вы менеджер.

Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может. Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете или не контролируете свои действия, время и деньги.

Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету. Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей с будущим.

Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того: Для хороших важно, чтобы проблема была решена. Неизвестный источник Цель или необходимое условие? Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель си-. Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры владельцы коммерческих организаций обычно считают, что цель системы делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.

Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы.

Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что необходимым усло-. Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения. Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя. Теперь вы приблизились к цели?

Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы, например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему сдерживает реализацию ее максимального потенциала?

Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. И откуда вы знаете, что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы. Система как цепь Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей.

Рассмотрим цепь на рис. Ее цель выдержать опре-. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи? Самое слабое звено Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено см.

А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение.

Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь улучшить систему. На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области На рис. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап звено производственной цепи.

Цель системы заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос 15 единиц продукции в день.

Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы рис. Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы?

Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать.

Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений. Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех это результат работы команды.

И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества кружки ка- 9 Нив Г. Альпина Бизнес Букс, С. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения?

Вероятно, все кроме одного рис. А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

Необходимы терпение и упорство. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т.

Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов.

Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: Можем ли мы позволить себе длительное ожидание ре-. Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений Theory of Constraints TOC.

ТОС это теория с рекомендациями предписывающая , т. Многие теории отвечают на первый вопрос: Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом.

И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы. Вы или совершенствуетесь, или деградируете. Неизвестный источник 10 Голдратт Э. Дело не в везенье. Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса: Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера.

Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы! Так что не стоит отказываться от инструментария TQM.

В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно. Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. Системы как цепи Представление системы в виде совокупности цепей основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

В каждой системе есть самое слабое звено ограничение , которое в конечном счете снижает результативность всей системы. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами. Истинные проблемы почти всегда неявные.

Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

Инерционность худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

Идеи это НЕ решения. Рис Некоторые принципы ТОС. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу. Причина и следствие Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого.

Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах. Нежелательные явления и ключевая проблема Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась.

Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет.

Как вы считаете, зачем они вообще это сделали? Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности и эффективности ранее принятого решения. Инерция худший враг процесса непрерывного совершенствования. Физические и организационные ограничения Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные или процедурные ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Инструкций становится все больше, а идей все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему. Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги. Владимир Токарев Стратегическая экспрессдиагностика. Книга 1 Сильные и слабые. Александр Элдер Самый сильный сигнал в техническом анализе. Самый сильный сигнал в техническом анализе.

Расхождения и развороты трендов. Теннис как внутренняя игра. Секретное оружие интеллекта Сима Крейнин Зачем надо думать?

Как заработать деньги, будучи ленивым. Система прогнозирования и планирования природоохранной деятельности и рационального использования природных ресурсов Общеизвестно, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный.

Сам себе психолог Питер Алекс Новак Еженедельник идеалиста. Психологические тесты для приема. Лукич 10 секретов продаж http: В чем разница между лучшими и средними результатами: Манн, Иванов и Фербер;. Миссия и цели организации Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа: Экономический факультет Башкирского государственного университета Разгужин И.

Р Эффективность распределения ресурсов. Любое состояние экономики характеризуется определенным размещением. Бизнес-школа за 30 минут Илья Мельников Товаровед и менеджер кто они и зачем?

Товаровед и менеджер кто они и зачем? Илья Мельников Товаровед и менеджер кто они и зачем? Товаровед и менеджер кто они и зачем?:. Вера, сомнение, знание в социальногуманитарных науках. Несмотря на то, что социально-гуманитарное познание это ценностно-смысловое. Кадровик Илья Мельников Кадровик: